Sans surprise, quand on n’obtient pas les résultats escomptés en cuisine come au bureau et dans l’usine, on a tôt fait de se plaindre des hommes autant que de ces nouvelles méthodes qui décidemment sont moins bien qu’avant (les hommes et les méthodes !). C’est l’éternel querelle des modernes et des anciens.

Sortons un instant de cette querelle millénaire pour nous poser la question : qu’est-ce qui fait vraiment échouer (ou produire peu d’effets) les nouvelles formes de management ?

En tant qu’observatrice et actrice dans les organisations qui se sont lancées dans l’expérimentation, force est de constater que la principale source d’échec ne se trouve ni dans les ressources ni dans les processus mais majoritairement dans le manque de motivation des dirigeants qui pourtant, pour certains, militent pour ce changement. Et cela se comprend aisément. Il est, en effet, aussi difficile que courageux, de descendre du haut de la pyramide pour mettre en œuvre une organisation qui remet en cause notre manière d’exercer le pouvoir. On met beaucoup d’emphase sur le changement des hommes de terrain qui doivent apprendre à être autonomes, sur les méthodes pour y parvenir alors que c’est finalement ce qui s’avère le plus simple à réaliser. La plupart du temps, les salariés n’attendent qu’une opportunité de détenir (vraiment) plus d’autonomie et ils savent très bien comment faire pour mieux satisfaire le client, améliorer la productivité.

En revanche, les membres du Comité de Direction, eux, sont souvent en difficulté : dépossédés d’un pouvoir qui s’appuyait principalement sur leur expertise métier et/ou leur capacité à faire exécuter et contrôler le travail de leurs équipes, ils perdent leurs repères. Comment quitter une position si valorisante de patron pour celle d’animateur (disons coach c’est un peu plus « glamour ») qui leur est proposée ? Peut-on seulement encore se désigner patron dans une organisation transverse, plate où les notions de haut et de bas n’ont même plus vraiment de sens … L’entreprise libérée m’a tuée : cela pourrait être la rengaine du manager ou du dirigeant 2.0.

Evidemment, ces modèles ne remettent pas tant en cause les manages et les dirigeants que leurs comportements. Une certaine manière d’être dirigeant ou manager est en train de disparaître. Un renversement des logiques habituelles, une (r)évolution du leadership est en cours et certains dirigeants ont du mal à le vivre de façon positive.

Remplacer le contrôle par la confiance, l’expertise individuelle par l’intelligence collective, l’autorité du statut par celle de la reconnaissance … est un exercice complexe. Mis en demeure de mettre en place un changement qui les bouscule profondément, peu nombreux sont ceux qui arrivent à relever le défi sans être accompagnés. J’observe fréquemment des comportements de résistance ou de fuite : certains s’opposent en sabotant de façon plus ou moins consciente le nouveau système, d’autres fuient dans une attitude de lâcher prise radical et les uns comme les autres deviennent une charge pour l’entreprise. Bilan : les salariés « libérés » se retrouvent confrontés à un décalage entre les discours et promesses de l’entreprise nouvelle et la réalité et voient, dans les faits, perdurer le décalage entre dirigeants et « simples » collaborateurs, la France d’en haut et celle d’en bas, les patrons et les salariés … Le remède devient pire que le mal …

Ne laissons pas tomber l’entreprise libérée (pour faire écho à Cookie Dingler, chanteur fétiche de la génération Y). Pour cela soyons lucide sur les ingrédients incontournables pour réussir la recette : l’exemplarité des dirigeants en fait certainement partie. La preuve que dans ce monde qui change, certaines valeurs sont encore et toujours de solides repères.